有关如何在一个巨型且充满不确定的市场里获胜，硅谷知名投资人里德·霍夫曼在《闪电式扩张》这本书里总结：要有海盗精神，快速扩张就是一切，甚至快速、野蛮到“忽略愤怒的(现有)客户”。
是否真的吸引人才和资本见仁见智，但论激进扩张的决绝，霍夫曼在PayPal的老同事，特斯拉CEO马斯克，属于同道中人。看看特斯拉最近对Model 3和Model Y的降价，任你车主拉横幅抗议，马斯克降价从不手软。
和以上两位“惺惺相惜”的，还有马斯克的老对手——比亚迪创始人董事长王传福。在去年6月的比亚迪股东大会上，王传福表示，电动化的进程在加速，“现在不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，只有在快的过程中才能超车”。
王传福的雄心也反映在对2023年的汽车销量预测上，近期有媒体报道，比亚迪在2022年11月初的供应商大会上，预测2023年销量目标达到500万辆。也有消息称，王传福在近期的投资者会议上定的目标为400万辆。
不管是400万辆还是500万辆，相比2022年公司累计销量的186.8万辆，涨幅依然翻番。作为2022年电动汽车的销量冠军，比亚迪如此雄心满满，它的增长关键逻辑是什么?比亚迪还能一直高增长吗?未来会遇到什么挑战?
1、比亚迪的增长逻辑
要说比亚迪最近几年的增长逻辑，总结下来主要是两方面：垂直一体化整合、技术突破。
关于比亚迪的垂直一体化，万科董事长郁亮曾讲过这么一个故事：早年某次和王传福交流时，王传福告诉郁亮，比亚迪造车，除了轮胎和玻璃，其他的都自己生产。郁亮不解，问王传福，汽车产业的零部件供应如此成熟，你干嘛要自己造，为什么不直接在市场上采购，只把控最核心的技术竞争力就行了呢?
王传福反问，每个部件都有️厂家，每个厂家都要赚10%的利润，钱都让他们赚走了，比亚迪还怎么赚钱?
王传福的意思很明显，利润要想抠出来，活得自己干。这种大包大揽，有个专有名词——垂直一体化。
所谓垂直一体化，简单理解就是整合上下游，自己做。这种模式的好处是，可以节约大量资源成本和时间成本。而成本越低，和对手进行价格博弈就越从容。此外，垂直一体化还能防止关键部件被卡脖子，比如疫情期间，不少车厂的交付量被芯片紧缺限制交付，而比亚迪能安然度过。
当然，垂直一体化这套战略，也不是完全没有问题。正如管理学中曾流传的那句话，“战略是药，是药三分毒”。
相比零部件外购，垂直一体化本质是将上下游之间的协调问题，转变成了内部管理问题，而管理问题也有它的自身挑战。比如没有了市场约束机制，质量和腐败问题频发。根据《环球企业家》2011年的报道，为了寻求内部过关，比亚迪零部件厂长多会请品质处和工程院同事们以团队建设的名义参加各种饭局、KTV等，在“一母同生”的情况下，改善品质几成空话。这也倒逼比亚迪随后几年逐步开放，将一些低效的非关键零部件以外购或者合作的方式开放出去。
但目前来看，比亚迪的电池、电机、电控的“三电系统”IGBT芯片等核心部件，都是自己设计制造，这确实为其当下增长打下基础。
如果说，垂直一体化本质上是战略上的成功，那么比亚迪在刀片电池、DM-i混合动力系统、造车平台e3.0上的三大技术突破，则是支撑产品卖点的三大抓手。
所谓刀片电池，就是把电池中的最小单元——电芯做成更长、更薄的刀片形状。刀片状电芯拼在一起，组成电池包。刀片电池的能量密度虽然只有140Wh/kg，但优化了电池包内的空间布局，提升了电芯的成组效率，体积能量密度提升了50%，这意味着在同样的电池组尺寸之内，刀片电池可以装入更多电芯，续航里程和三元锂电池几乎相当。总体看，刀片电池核心卖点是，能量密度高、安全、低温环境掉电慢。
DM-i混合动力系统的特色是，在低速环境里用汽油发电，然后电力驱动汽车行驶;而在高速环境，直接用汽油。这么设计是因为在高速上开车省油，堵车的走走停停反而耗油，而DM-i系统在低速行驶时用汽油发电，再把用不完的电能存到动力电池里，就减少了浪费。
和DM-i在油电混合的突破不同，e3.0平台是比亚迪在2021年发布的用于生产纯电动车的平台，简单来说，这个平台，把刀片电池给集成到了造车规范里，还实现了整车架构的平台化。
这让比亚迪能喊出三个卖点。第一是安全，在这个平台上，比亚迪把刀片电池做成车身结构件的一部分，让电池组也参与传力和吸能，一起帮着整车提高扭转刚度，提升安全性。
第二是整车能效高，因为电动车整车架构平台化了。比如e3.0可以将一辆纯电动车的驱动电机、减速器、驱动电机控制器等电驱动部件全部集成在一起，将整车额定功率提高40%。
第三是提升车辆设计感，因为平台的高度集成化，很多空间得以解放，更利于视觉设计。
最后是比亚迪自己不便说出的特点，也是为其增长发挥重大作用的特点——基于造车平台，可以缩短研发周期、简化生产步骤。
在传统意义上，开发一款新车型，得花3年以上的时间，但借助平台化制造，比亚迪可以把新车型的开发周期压缩到两年以内。比如3.0平台启用之后不到一年，比亚迪就推出了“海豚”“元PLUS”“海豹”三款车，定价覆盖了10万、15万、20-30万三个区间，触达了三个价格带的消费者。
总的来看，比亚迪的垂直一体化可以保证车辆的及时供给，而技术突破，让比亚迪可以生产足够多的车型，满足各种差异化需求。
那么，比亚迪的增长，是否就此一马平川?
2、电动汽车行业有护城河吗?
比亚迪还会增长吗?答案似乎显而易见。
在全球新能源转型以及新能源汽车渗透率并不高(最高的中国还不到30%)的背景下，电动汽车替代燃油车，还在如火如荼的进程中。比亚迪作为先发企业，已经坐在趋势风口。
但是，比亚迪是否会一直酣畅淋漓、无压力地增长?这其实值得好好思考，因为汽车行业想构建起护城河很难，没有护城河，竞争对手会以多种姿势切入市场，抢占份额。
一般来说，企业的护城河有四种：无形资产(包括品牌、专利、法定许可)、转换成本(迁移到其他产品的难度)、成本优势、网络效应(参与者越多，产品价值越大)。
从目前来看，由于用户从一台车切换到另一台车的转换成本并不高，且不存在网络效应，所以汽车行业似乎可以从无形资产、成本优势两个维度来构筑护城河。
对比亚迪而言，目前似乎只挖出了成本优势护城河，它的垂直一体化策略，有助于降低成本。此外，由于汽车是固定成本占比较高的行业，比亚迪凭借高销量可以利用规模优势，将高额的固定成本分摊，以降低每辆车的单车成本，取得成本优势。
但需要注意的是，对于电动汽车这样一个还在扩容的市场而言，成本护城河的抗竞争特性并不那么牢靠。这是因为，增量之下，由于转换成本很低，其他竞争对手也能取得一定份额，也会在固定成本被分摊后，单车成本降低，进而缩短和头部公司的差距。
而从无形资产来看，比亚迪在专利和品牌维度方面并未构筑起护城河，仅仅做到了差异化。
对于差异化，美国哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃尔德在他的《企业战略博弈》中曾以凯迪拉克和林肯举例：
二战后，凯迪拉克和林肯凭借高端品牌定位在美国称霸，利润丰厚。但只要利润高，就有竞争者虎视眈眈。
以美国豪华轿车市场为例，20世纪70年代第一批“入侵”的是奔驰、捷豹和宝马等欧系企业。紧接着在20世纪80年代，讴歌、雷克萨斯和英菲尼迪等日系企业也接踵而至。
豪华车市场的特点是，新进入者并不会压低价格，但是，随着可供选择的豪华轿车品牌越来越多，凯迪拉克和林肯的销量与市场份额都开始下降。更要命的是，这两大品牌差异化战略的产品开发、广告、维护经销商与服务网络等固定成本并没有减少。
结果是，每辆车分摊的固定成本上升，利润空间被压缩，凯迪拉克和林肯不仅销量下降，利润率也同时下降，所以盈利水平大幅收缩，尽管它们的产品差异化程度很高。
回到比亚迪，从专利护城河的角度来看，比亚迪近年持续高强度研发，2021年研发投入超100亿元，名列国内车企第一，且比亚迪掌握的刀片电池技术、DM混动技术确实具有一定独特性。
但考虑到同行电池也可从宁德时代等企业外购、且混动技术有多种路线，每种路线各有特点，因此比亚迪在专利层面的表现，只能说构筑了差异化，并未能阻碍同行介入竞争，同行完全可以借助类似智能化等其他卖点吸引消费者。
而从无形资产的另一个要素——品牌来看，比亚迪品牌具有知名度，但难言构筑起了品牌护城河。因为有品牌护城河的公司，往往有更高的汽车平均单价以及更高的毛利率。
车型布局方面，排除今年1月5日刚刚发布的百万级豪车品牌“仰望”，比亚迪此前最贵的一款车是定价区间在21.78-32.18万元的“比亚迪汉EV”，品牌豪华度有限，而其17.19万元的平均单价，表明比亚迪虽然销量遥遥领先，但主要是平价车。
回看美国高端品牌的前车之鉴，我们会发现，如今的电动车市场何其相似。目前，无论是已经入局的特斯拉、华为、“蔚小理”、国内外各大传统车厂，还是未来将入局的小米、苹果，都以各种差异化定位已经或即将入场。
特斯拉的操控加智能化，蔚来的换电服务，理想用“增程式+人性设计”卡位奶爸群体，都说明了电动汽车行业虽有进入壁垒，但也没那么高。入局者通过差异化都能抢到份额，同时行业可能被切分得非常细碎。
这也意味着，当下的比亚迪虽然已经卡位了诸多细分价格领域，但在每个领域大概率会遇到依靠差异化进行竞争的对手。
所以总体来看，比亚迪能做到如今的销售规模，确实有其过人之处。但汽车行业本身是一个经常被差异化战略切分的市场，而在行业渗透率依然较低的背景下，很难用规模化优势牢牢构筑护城河。
如今，随着近期特斯拉、华为主导的问界等品牌的大幅降价，行业的竞争显著加剧，而这或让以比亚迪为代表车企的长期增长的流畅性变得阻滞。
